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Studie "Customer Relationship Management -
Die Kundenstrategie entscheidet über den Erfolg"
Customer Relationship Management kann sich als riskant erweisen
Durch Customer Relationship Management-Initiativen sind wertvolle
Kundenbeziehungen zum Teil massiv beschädigt worden, konstatieren
zwanzig Prozent befragter US-Manager. Solche Misserfolge gibt es auch
in Deutschland: wo liegen die Gründe für die zunehmende Ernüchterung
und Unzufriedenheit mit Customer Relationship Management? Worauf ist
zu achten, damit CRM nicht scheitert?
Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Customer
Relationship Management
Die aktuelle Studie des Lehrstuhls für Marketing und Handel
(Prof. Dr. Hendrik Schröder), Universität Essen, in
Zusammenarbeit mit der internationalen
Management- und Technologie-Beratung Sapient zur Bedeutung der
Strategie im Customer Relationship Management gibt hierauf Antworten:
Es werden die Schlüsselfaktoren des CRM-Erfolgs im Rahmen der
Einführung und Anwendung aufgezeigt.
Eine klar formulierte CRM-Strategie, daraus abgeleitete Ziele sowie
Top-Management-Unterstützung bilden die Grundlage für
erfolgreiches CRM. Weiter stellen die sachgerechte Marktabgrenzung,
die Definition von Kundensegmenten und eine auf tiefem Kundenverständnis
basierende exzellente Interaktion mit den Kunden wesentliche
Voraussetzungen dar. Letztlich ist CRM eine Denkweise, die im gesamten
Unternehmen verankert sein muß. Oder wie ein CRM-Experte es
formuliert:
"Customer Relationship Management unterstützt
Kundenorientierung,
es kann sie in keinem Fall ersetzen".
Customer Relationship Management – das wichtige ist, die
richtigen Fragen zu stellen
Die Besonderheiten der Unternehmen sind zum einen bei der Konzeption
und Gestaltung, zum anderen in der Phase der Einführung von
Customer Relationship Management zu berücksichtigen.
Damit sind wesentliche Fragen skizziert, die zu beantworten sind, um
erfolgreiches Customer Relationship Management zu betreiben.
Management Summary
Die wesentlichen Ergebnisse der branchenübergreifenden
Untersuchung lassen sich zu drei Kernthesen verdichten:
- "One size doesn't fit all"
Trotz deutlicher Unterschiede in den Anforderungen werden
Branchenunterschiede bei der Einführung von CRM vielfach nicht
berücksichtigt. Es reicht nicht, eine CRM-Standardlösung
an bestehende Systeme anzubinden. Die besonderen Erfordernisse der
Unternehmen und vor allem ihrer Kunden sind zu ermitteln und in die
CRM-Instrumente zu integrieren.
- "Kundenbedürfnisse analysieren und verstehen"
sind die Voraussetzung, um die Ziele Kundenzufriedenheit und
Kundentreue zu erreichen. Auch hier zeigen sich Defizite. Als sehr
bedenklich ist das Ergebnis zu bezeichnen, dass fast ein Drittel der
Unternehmen noch nicht einmal über eine schriftlich fixierte
CRM-Strategie verfügt — und anscheinend noch seltener wird
die Unternehmensstrategie einer kritischen Überprüfung im
Hinblick auf die Kundenorientierung unterworfen.
- "Commitment des gesamten Unternehmens"
ist erforderlich, um CRM zum Erfolg zu führen: IT-Integration
ist ein notwendiger Bestandteil von CRM-Projekten, aber fachbereichsübergreifende
Teams, die Unterstützung durch die Geschäftsführung
und vor allem ein Wandel der Unternehmenskultur entscheiden
letztlich über den Erfolg.
Wesentliche Untersuchungsergebnisse
Von der optimalen Adressierung dieser Schlüsselfaktoren sind
die meisten Unternehmen aber leider noch recht weit entfernt:
- Eine klar definierte und schriftlich fixierte CRM-Strategie ist
wichtig für den Projekterfolg, fehlt aber bei mehr als einem
Drittel der Unternehmen.
- Fast zwei Drittel der Unternehmen integrieren die CRM-Ziele nicht
in ihre Unternehmensstrategie, obwohl dies wesentlich für den
Projekterfolg ist.
- Fast alle untersuchten Unternehmen überprüfen die
bestehenden Kommunikationskanäle, die Abgrenzung der
Kundengruppen und die Leistungen für diese. Aber nur gut die Hälfte
der Unternehmen unterziehen auch die relevanten Märkte und die
Wettbewerbsaktivitäten einer ähnlich umfangreichen
Analyse.
Kritisch wird der zeitliche Aufwand von CRM-Projekten bewertet. Hier
mangelt es häufig an professionellem Projektmanagement, am
strategischen Fokus oder an den organisatorischen Rahmenbedingungen.
In Summe für die Zufriedenheit der Unternehmen mit den
CRM-Projekten konstatiert werden, daß eine beträchtliche Lücke
zwischen Erwartung und Zielerreichung klafft.
Download der Studie
Bitte benutzen Sie hierzu unser
Downloadformular.
Für die einzelnen Branchen liegen gesondert strategische
Handlungsempfehlungen vor. Als ein Beispiel sei die Automobilindustrie
genannt:
Die Automobilindustrie hat im Zusammenhang mit CRM
besondere Herausforderungen zu bewältigen: Produktbesonderheiten
(high involvement products, lange Kaufzyklen, etc.) sind ebenso
branchenspezifisch zu berücksichtigen wie die Vertriebsstrukturen
(unabhängige Händler). Darüber hinaus hat jedes
Unternehmen Spezifika, auf die bei der Konzeption und Umsetzung von
CRM eingegangen werden muß. Diese Besonderheiten reichen von
Produktionsstandorten (Information der Kunden über Liefertermine)
bis hin zur Positionierung von Marken oder Modellreihen (Trading up
zur Erhöhung des Customer Lifetime Values).
Zu diesen Besonderheiten zählen, daß es sich um
verhältnismäßig teure High Involvement-Produkte
handelt, die häufig über eine stark emotionale Komponente
verfügen. Gleichfalls sind die lange Kaufzyklen und der Vertrieb über
meist unabhängige Händler typisch für das
Automobilgeschäft. Weiterhin sind strukturelle Gegebenheiten zu
beachten: Handelt es sich um einen inländischen Hersteller oder
eine reine Vertriebsorganisation? Besonders bedeutsam sind die
Marktsegmente, in denen sich der Anbieter bewegt: Wie sind die
Segmente zu definieren, wird ein Segment mit einer Produktlinie
bedient oder mehreren, vielleicht auch mit unterschiedlichen
Produkten, welche Investitionen können oder müssen in die
Kunden getätigt werden?
Kontakt
Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an:
Marc Feller
Lehrstuhl für Marketing und Handel, Universität Essen
Univesitätsstr. 12
45117 Essen
marc.feller@uni-essen.de
phone: +49 (0)201 183-4025 | fax.: +49 (0) 201 183-2833
Thomas A. Emmert
Director Sapient
Kellerstrasse 27 | 81677 Muenchen | Germany
phone: +49 (0)89 552987-838 | fax.: +49 (0)89 552987-100
email: temmert@sapient.com |
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